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工資沒少發,獎金沒少加,員工激勵為什么無效了?

作者:光華賦能的空間 > 博客 來源:網絡 瀏覽數:1394 發布時間:2019-11-29 16:27:11
01

企業的發展一直以來是管理者最為關心的問題,不斷的企業變革優化,都是為了對企業產生良性的增長。

但提出的新方向、戰略的改變、優化組織架構、引進新人才就真的能實現企業的變革成功嗎?

事實往往是數以千計的啟動,寥寥無幾的收場。

我曾和我的朋友聊起過他所在的一家公司,一家傳統企業,夫妻二人經營,兩人非常團結,公司經營的也很穩定,?年的營業額也能保持在上千萬左右。

但可能過于“穩定”,導致整個公司喪失了活力,大家都蹲守在自己的崗λ上,不產生新的崗λ需求,也就?有新的人員進入,反倒一些公司骨干不斷被競爭對手挖走。

夫妻兩人根據公司狀況決定變革,突破公司的瓶頸,改革需要有新的戰略方向和新的管理體系,于是就高薪聘請了一λ職業經理人。

在制定新管理規范的過程中,出現很多反對的聲音,所幸的是了夫妻兩人都堅定的站在了總經理的背后,表態按照管理要求來。

直到有一次總經理按照制度和流程否決了老板娘的一項業務報銷,老板娘業務能力很強,但是談業務的應酬費用也是最高的,很多公司明確禁止的費用還是出現頻繁。

在報銷被否后,老板娘打電話給老板抱怨:“經理是我們選的,結果怎?跟我們作對?我們自家的公司,我的報銷都過不了,這不都是為了業務嗎,這?多年都這樣… …”

老板一個電話給到財務經理,直接按照金額報銷。

之后,總經理在審批報銷流程的時候,從來?有接到過老板娘的報銷流程,老板娘自己給自己報銷了。

此類型的事件不斷出現,過了?多久,總經理離職了。

夫妻二人團結一致?有錯,但他們忘了,自己想要的是企業的變革和增長,推翻變革的結果就是回到原點,甚至情況變得更壞。

02

模式的固化讓激勵毫無吸引力 現在多數企業的管理者都存在這樣一個觀念:先讓團隊了解我們的遠大愿景,再然后用金錢去激勵從而實現目標。

所以我們經常能在不同的企業看到以下的一幕:

目標遠大的管理者,在會議中著重強調企業產品的核心競爭力,產品?問題只要努力就會有飛躍的營收增長,從而帶來個人的收益突破。

但是往往不管領導者多?的激情四溢努力“戰前動員”,基層業務的內心都很絕望:

我們公司的業務體系已經很成熟了,怎?可能取得大飛躍的增長?我們的競爭對手和我們一樣,我們怎?可能完全超過他們?

老板,我們難以理解你的遠大理想,即使把目標數字分享到個人,但是實際怎?做還是?人知道啊。

也許短期在高管的動員下公司的營業額會有提升,在相對于整個市場的激烈競爭,無法產生飛躍的提升。

那?有些人可能就會問了,是否設置高額的獎金和績效能夠帶來較大的改變呢?

答案是否定的

因為老板提升業務提點的根本目的是為了提升整體的營業額,但是老板也很清楚,這很難做到,不然業績的實現豈不是太容易了。

那做不到的根本原因到底是什??

對于員工來說,在現有的工作模式下,工作的環境模式并?有真正的改變,可能短期收到激勵的刺激而采取了積極的行動,但很快就會被現實打敗。

他達不到所定的目標,他就會感覺這一切都是在畫餅,因為在所處的模式下他無法做到業績瓶頸突破。

市場大環境就這?點,你再怎?擴充也不可能超出市場份額,就如同在小池塘里生存的大魚,池子就這?大,魚變的再大也無用。

而在這種情況下,企業所ν的新制度和激勵政策往往毫無用處,反而會給員工帶來難以背負的壓力。

03

突破思維困局

從自己的角度看問題是我們無意識的本能,懂得站在客戶的角度看問題是你的能力。

企業管理者及企業員工往往會站在公司產品和公司流程的角度來看待所處的商業環境。

這樣產生的局限性往往就是只會關注自身的產品,從產品方向找尋提高銷量的途徑。

如果無法找到提升營業額的辦法,就會轉而尋找并銷售看上去需求更大的產品。

有一家食品原材料公司與各地的原貨供應商合作多年,主要代理供應商的雞肉類食品。

這家公司經過多年的發展,規模已經達到了優秀原材料企業的地步,但是增長也幾乎停滯不前。

公司高層不斷邀請供應商來商討如何提升雞肉的口感、質量等等,試圖通過提升品質來搶占競爭對手的市場份額,從而達到新客戶的引入,但效果微乎其微。

后來偶然的機會,和這家公司的業務員去了一家長期客戶的食材倉庫,發現客戶的雞肉儲備當中有2/3是這家公司的,還有1/3買的是別家其他品種的雞肉。

而業務員就只盯著這1/3的市場余額,來說服客戶買本家的雞肉。

但是在后來的交談中發現,其實雞肉只是這家客戶庫存中很小的一個品類,他們真正缺的是其他種類的禽類和肉類,預算也從不緊缺。

而這家食品原材料公司的供應商,其他品類的產品也有,客戶也希望他們能提供其他品類的肉類,但這家公司的管理者和業務員從內到外的思維就是認為自己是賣雞肉,其他肉類和我?關系。

后來,一家做全品類的食品原材料公司從市場上異軍突起,因為質量好和品類數量多,業務不斷壯大,而這家公司則面臨著退出市場的風險。

由此可以看出,你所擁有的,可能就是你阻礙增長的關鍵性因素。

04

企業思維改變后的作用

1、 團隊思維的拓展

當企業頭條跳出原有思維,進入新思維的時候領導者和團隊成員才會從自己熟悉的產品和技術中走出來,從而看到多種增長的可能性。

2、 業務邊界的擴張,增長曲線向上

重新定義你的市場,可以把你的市場邊界擴大。

在不同的企業當中,不論企業是否強調以客戶需求為導向,本質上都是想把自己熟悉的、擅長的、固有的產品銷售給客戶。

但在?有輸入的情況下不斷輸出,只能依靠過去的“資源”,但事實卻是業務邊界不斷的縮小,需要投入更多的資源來維持現狀。

當企業員工在全力維持現狀時,無論怎?去激勵,描繪一個更大的愿望,都是乏力的。

3、 目標定向的改變

不同的兩家企業,一家追求數字的增長,逼迫銷售更加勤快地跑市場,逼迫研發更快地出臺新產品,逼迫生產線條更節省成本… …

團隊成員精力都在自己手里的那些事里,口頭上喊著以客戶為中心,卻?有人有時間停下來好好看客戶一眼。

另外一家企業同樣是追求數字目標,卻把精力投入到了如何滿足現有客戶的需求及發現δ來的需求上。

團隊成員們通過不斷地溝通從客戶那里發現的信息,甚至洞察到客戶自身都?有發現的需求,從而不斷優化產品線和服務體系。

同樣的目標,不同的結果,這就是兩家企業不同的區別。

能夠重新定義自己的核心競爭力,持續增長性更大,迎接δ來不確定性的能力也就越強。

當人們抱怨市場無法實現增長時,往往無法實現增長的不是市場,而是企業的自身。
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