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一個HR的任職資格管理經驗之談

作者:喝奶茶的空間 > 博客 來源:網絡 瀏覽數:1323 發布時間:2019-12-03 16:31:00
關于員工能力的鑒定,我看很多文章談及勝任模型,能力矩陣等等,但在司嘗試做評價中心的時候,發現勝任力落地太難了,然后轉任職資格管理,以任職資格開發開驅動員工能力管理,同時還能拓寬員工職業發展通道,防止千軍萬馬過獨木橋,僅管理通道以供發展的現象。
  
  任職資格一般由任職資格通道建立、任職資格標準開發、任職資格認證三部分組成,同時任職資格在整個人才開發管理鏈條的中端,要想做任職資格,首先做職位職級管理,職位是根據工作性質進行設定,這樣能夠更好的確認有多少條任職資格通道需要建立,而職級是將員工對企業價值的量化,如果將員工的職業發展比喻成梯子,中間的橫桿就相當于職級,兩根長粗桿子相當于管理通道和任職資格通道,員工順著梯子慢慢往上爬,能力弱的員工爬的慢點,能力強的員工爬的快點,以實現價值。
  
  下邊關于任職資格三個部分,我在開展過程中的經驗進行下簡單的分享。
  
  任職資格通道,前邊提到的通道主要來自于職位數量,這是通道潛在數量,能否開通還要取決于職位在職規模,工作成熟度和工作飽和度等等,大企業可以做通道開通流程,人資審核是否具備開通調整,小企業可以跟體系負責人溝通交流確認是否開通。
  
  通道開通后,長度的設立要根據公司的需求來設立,一般大級別設立四級——初級、中級、高級及專家級,初級和中級內部可以在分三個小等,高級內部可以在分兩個小等,一共9級。每級晉升的工作經驗要求要逐步增加,一般最快到專家級,要有12年的工作經驗,因為應屆畢業生一般23歲,12年正好35歲,當打之年,中間在層層選拔,拖至40歲左右剛剛好。
  
  任職資格標準開發,一般分硬性和軟性兩部分,硬性的是門檻,比如工作經驗、績效、任職期限等等;軟性的部分是任職資格管理中的最核心部分,首先是將一類職位的工作內容進行分類,一般分二級,分到能夠描述可操作性層面(也按工作劃分的精細度來,比如HR,小企業可以將HR作為一個職位進行任職資格管理,大企業就需要講HR工作切塊,招聘、培訓、薪酬等等的來進行任職資格管理),到了可操作性層面,就需要分級展開描述,要能夠有動作,有成果輸出,有認證的方式和方法,能夠牽引員工向上發展,一般是選擇這個層級的標桿人物進行行為的描述,用行為及業績來衡量一個人的工作能力和任職能力。
  
  任職資格標準開發一般是由業務部門精英來撰寫,所以表單模板要制定好,同時要做業務部門進行多次培訓,開發完后也要做起碼二次審核,保證實用性,理論和方法論定后,我們HR一定要用流程和表單將其落地應用,在一次次認證中進行修訂標準,切記勿抄其他單位的標準。
  
  任職資格認證,基本每年組織一次,發布認證通知、組織筆試、組織面審、組織結果核定及發布認證結果等等,為了節省組織成本,小等級的不需組織面審,通過一年的績效,設置比例及系數,由單位負責人確認是否通過即可;大級別晉升則需要組織面審,面審的權限也可以進行分級,比如初級升中級,可以部門面審,中級升高級,可以單位面審,高級及專家可以體系面審。
  
  任職資格管理是人力資源工作的觸發點,一旦公司啟動任職資格工作,那么招聘、培訓、績效、薪酬等都需要配套,比如招聘一名員工,具體定多少職級,就需要按能力初定一個任職資格級別,在啟動任職資格的時候給予最終定級,培訓要開展基于任職資格能力的培訓工作,以任職資格能力開發培訓課程,凡是通過課程培訓的人員才能參加當級別的任職資格認證工作,績效考核的范圍和難度要針對不同任職資格級別的人員花圈,而不能一刀切的評價,通過認證人員的薪酬調整方式需要確認及應用。
  
  個人觀點,如果有單位也在做任職資格,歡迎聯系,共同探討。
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